Entrevista – Meio&Mensagem
M&M Editora (Ano XXI – No. 868 - 26 de Julho de 1999 - Entrevista – páginas 6 a 8)
Entrevista
Vigor ganha share com produtos diferenciados
Prado: ações no ponto-de-venda com personagens infantis da linha Vigor Club
O grupo Vigor investe na consolidação dos personagens infantis da linha Vigor Mix e lança produtos diferenciados para competir com multinacionais do setor. Segundo o diretor de marketing da empresa, Antonio Carlos Prado, a verba de marketing aumentou de R$ 6 milhões em 1998 para R$ 9 milhões neste ano. Pág.6
Entrevista : Antonio Carlos Prado
VIGOR A TODA PROVA
O Grupo Vigor, com cerca de 2,2 mil funcionários, obteve lucro líquido de R$ 1,2 milhão nos três primeiros meses deste ano, praticamente a metade do registrado durante todo o ano de 1998, que foi de R$ 2,6 milhões. Esse desempenho é atribuído à estratégia da companhia de lançar produtos com valor agregado, uma tendência mundial que ganhou impulso no setor alimentício nacional após o Plano Real, quando as empresas elo mercado lácteo passaram a experimentar queda de vendas do leite pasteurizado, com o aumento da demanda do leite de embalagem longa vida, mas com rentabilidade menor. Foi nesse cenário que o diretor de marketing do Grupo Vigor; Antonio Carlos Prado, foi convidado em março do ano passado a deixar seu próprio negócio -— uma agência de planejamento de marketing, promoção, publicidade e programação visual — para dar um novo impulso mercadológico dentro da companhia. Prova disso é que a verba de marketing foi aumentada de R$ 6 milhões em 1998 para R$ 9 milhões no atual exercício. Com 18 anos de experiência no mercado ele produtos de consumo e com passagens pela Cica, Colgate-Palmolive e Arcor, Prado disse que o grupo vai investir neste ano US$ 36 milhões em equipamentos das seis fábricas da companhia, praticamente o mesmo valor aplicado cm 1998 nas unidades de São Paulo. São Gonçalo do Sapucaí, Paraisópolis, São João da Boa Vista, Cruzeiro e São Caetano do Sul.
Por Francisco Fukushima
Fotos: Satoru Takaesu /Lumière
M&M — Como fica a situação de uma empresa nacional como a Vigor diante desse processo de fusões e aquisições de empresas no setor alimentício?
Antonio Carlos Prado — Somos a última empresa do setor com capital totalmente nacional. Só que temos as nossas ações negociadas na Bolsa de Valores também. Temos uma posição muito sólida aqui na capital e no interior de São Paulo, e estamos entrando também em outras grandes capitais com a abertura das nossas filiais de vendas. Não temos outro caminho a não ser consolidar nossa posição e partir para um crescimento, e não para um enxugamento. O que aconteceu nesses longos anos de história do Grupo Vigor? Algumas aquisições, como a própria marca Leco — a empresa Leco — que foi comprada em 1982. Já em 1986 foi formada uma joint venture com a MD Foods, da Dinamarca, quando houve a composição da Dan Vigor, que é 50% Vigor e 50% MD Foods. E agora, nos anos 90, foi comprada a ROB — que é a Refino de Óleos Brasil — a última empresa que entrou no grupo e por meio da qual estamos obtendo a oportunidade de estar desenvolvendo produtos com valor agregado, ou seja, uma mistura de gordura vegetal com gordura animal. Era uma empresa láctea e que agora produz gordura vegetal, o que nos permite apresentar produtos como o Vigor Mix, que é a margarina com manteiga.
M&M — A verba de marketlng da Vigor foi elevada de R$ 6 milhões para R$ 9 milhões neste ano. Como 4 a distribuição dessa verba? Onde são focadas as ações mercadológicas? Mais no ponto-de-venda?
Prado — Não. É no corpo a corpo... exatamente. Então eu vou te posicionar. Em nível de comunicação, de campanha em mídia eletrônica, nós saímos com duas campanhas do ano passado para cá. A campanha do Danúbio: “Onde só você põe a mão”, que está no ar desde setembro do ano passado, vai até setembro deste ano e terá continuidade no próximo ano, e a campanha da vitamina, com a qual saímos no segundo semestre de 1998, que foi a primeira vitamina do mercado e até mesmo ganhou um prêmio internacional como produto alimentício mais inovador. Lançamos, agora, mais duas ou três versões da vitamina. Temos uma equipe fixa de mais de 200 garotas nos principais pontos-de-venda, ou seja, nas lojas das principais redes de supermercado, exercendo um trabalho de degustação corpo a corpo com o consumidor. O que acontece? Semanalmente eu tenho o resultado tabulado dessa degustação. Em cima desse laboratório – porque para mim torna-se um laboratório – nós não só realizamos correções de rota em cima dos nossos produtos, como também iniciamos novos projetos. O grande anseio do consumidor é por produtos light. Fizemos um acordo, um contrato internacional para trazer o Splenda, que é um adoçante que vem do próprio açúcar, com 60% menos calorias do que o tradicional e 0% de gordura. É um tremendo diferencial.
M&M — Mas como é a distribuição percentual de sua verba?
Prado — A minha verba contempla ações de marketing direto, mídia impressa, mídia eletrônica, ações e materiais no ponto-de-venda. A distribuição percentual da verba é revisada mensalmente. Eu diria que, hoje, o ponto-de-venda fica com 40% a 60% da verba.
M&M — Como é a estratégia de marca das empresas do Grupo Vigor considerando que boa parte da verba vai para o ponto-de-venda?
Prado — A marca é o grande patrimônio das empresas. Então, o que detectamos com a aquisição da Leco? Constatamos, por exemplo, que a Leco tem uma grande tradição entre os consumidores de leite. A marca lembra natureza, campo, fazenda... Então, todos os produtos com base láctea — derivados do leite — são lançados e posicionados com a marca Leco. Já a marca Vigor é para produtos mais energéticos, até pela própria definição da marca. Lançamos agora uma bebida de frutas numa embalagem superprática para criança. É a linha Vigor Club, que conta com uma família de personagens infantis para compor essa linha de produtos A Leco não exerce tanta sedução em cima da criança Por que? Porque a linguagem visual dela é diferenciada, tanto que uma criança, hoje, não conhece a marca Leco. Tivemos a grande felicidade de lançar no ano passado um produto diferenciado, a vitamina pronta para beber, que as crianças se habituaram a consumir.
M&M - Qual é a imagem que o público tem da marca Vigor?
Prado — É a imagem de uma marca com produtos mais energéticos.
M&M - Ele não acha que é uma marca tradicional e um pouco ultrapassada?
Prado — Eu diria que antes dessa reformulação, sim. As embalagens não sofriam mutações e não apresentávamos muitas novidades. A partir de agora, com todo esse contingente de garotas no ponto-de-venda, demonstrando os nossos produtos, fazendo degustação e abordando o consumidor, a imagem da marca acompanha essa evolução.
M&M - O fato de o empresário Ricardo Mansur, ex-sócio e irmão do presidente da Vigor, estar negativamente em evidência na mídia devido ao fim melancólico das tradicionais redes Mesbla e Mappin, chega a prejudicar a imagem da marca?
Prado — Não, pelo contrário, eu diria que a Leco, a Vigor, a ROB e a Danubio estão bem posicionadas no mercado. Tudo isso foi feito sob a gestão do Carlos Alberto Mansur, que continua sendo nosso presidente. O grupo está bem saneado. Estamos entre as primeiras do mercado, independentemente dos problemas que possam ter ocorrido eventualmente com o irmão dele. Nossa empresa não tem nada a ver com esses problemas, e tem tido a felicidade de constatar que o mercado sabe separar as coisas. O Ricardo Mansur foi um dos sócios, mas o nosso presidente comprou toda a parte societária do irmão. É o Carlos Alberto Mansur quem está à frente dos negócios.
M&M – A Vigor é uma empresa nacional, mas tem uma joint venture com uma dinamarquesa e esse acordo internacional com a Splenda. Quer dizer que, apesar de nacional, e guardadas as devidas proporções, possui infra-estrutura semelhante a uma multinacional?
Prado - De suporte, sem dúvida. Mesmo porque nós temos uma base em Nova York, que é a Salvati, para importação de produtos mais finos. Sabemos quais são as tendências internacionais porque trocamos idéias e desenvolvemos produtos conjuntamente com a MD Foods. É uma forma de não ficar em desvantagem em relação às multinacionais que estão por aí trazendo inovações e atendendo aos anseios dos consumidores. Então, realizamos pesquisas, conhecemos as tendências internacionais e depuramos tudo isso.
M&M - A Parmalat e a Nestlé saíram na frente da Vigor e lançaram o leite com Ômega 3.0 que aconteceu com a Vigor, que conhece os anseios do consumidor e permitiu que a concorrência saísse na frente?
Prado — Aconteceu o seguinte: estávamos estudando o desenvolvimento de produtos à base de Ômega 3já há algum tempo. O problema é que aqui não havia um respaldo com relação ao desenvolvimento desses produtos com benefício especificamente em cima do Ômega 3. O que ocorreu? A Nestlé e a Parmalat conseguiram sair na frente e desenvolveram um produto. Nós também deveremos estar partindo para essa linha e dando continuidade ao desenvolvimento de novos produtos. No segmento de vitaminas, por exemplo, saímos na frente deles. Eles vieram atrás da Vigor. Nada contra. No marketing, tem um ditado que diz assim: “Se você não saiu na frente, se for preciso, copie”. Então, não é questão de copiar, é de seguir uma tendência de mercado. Eu diria que a concorrência atua muito nesse sentido. O que temos procurado agora? Na verdade, fizemos uma grande lição de casa desde março do ano passado.
M&M - Foi quando você entrou na Vigor?
Prado — Exatamente. O que nós fizemos? Fizemos toda uma análise interna, quais os produtos que mereceriam tratamento especial, e decidimos estabelecer uma estratégia de lançamento de produtos com valor agregado. O que isso significa? Significa um produto diferenciado para se destacar perante a concorrência. Não há outra alternativa. E para se destacar diante da concorrência, não é só do ponto de vista do ponto final, ou seja, lá do consumidor, mas também do trade, daquele cara do supermercado que vai comprar o seu produto. O espaço hoje no supermercado é pequeno. Então, o trade tem de assimilar a idéia do seu produto e ser convencido de que ele pode ser ótimo para a loja dele. E aí, o que acontece com as grandes redes? Elas cobram para colocar os produtos. Esse é um outro problema. Se você não tem rentabilidade no seu produto, como é que vai pagar a conta? Assim, hoje em dia, a tendência é a oferta de produtos diferenciados. Em julho do ano passado, por exemplo, lançamos o suco de laranja Leco, por meio de parceria com a Citrovita. É uma empresa especializada em sucos, com quem desenvolvemos conjuntamente um suco de laranja que tem performance uniforme o ano inteiro, independente da safra. Isso cria fidelidade com o consumidor, porque o grande problema desse mercado é a oscilação da qualidade da laranja durante o ano todo.
M&M - Como está o seu calendário de lançamento de novos produtos?
Prado - Devo estar lançando nos próximos três ou quatro meses mais cinco novos produtos.
“As grandes redes de supermercados cobram para colocar os produtos na gôndola. Esse é o problema. Se você não tem rentabilidade no seu produto, como é que vai pagar a conta? Então, hoje em dia, a tendência é a oferta de produtos com valor agregado para se diferenciar da concorrência”
M&M- Um deles será lançado nos próximos dias. O que você pode antecipar sobre esse produto?
Prado - É um produto voltado para o público adulto, inédito dentro do segmento e segue uma tendência internacional. É o que posso lhe dizer por enquanto.
M&M - Quanto foi investido nesse produto?
Prado — O valor está incluído nessa verba de R$ 9 milhões. É um produto que terácampanha agressiva de divulgação, não só com degustação no ponto-de-venda como também em propaganda.
M&M - Quem está criando essa campanha?
Prado - Trabalhamos com a McCann-Erickson, que atende a linha Danubio, da Dan Vigor, e a Anycom Propaganda, uma nova agência formada por algumas pessoas que fizeram parte do corpo técnico da Better.
M&M - O varejo está ficando muito concentrado em grandes redes de supermercados como o Carrefour e o Pão de Açúcar. Essa concentração em número cada vez mais reduzido de redes não dificulta a negociação com os fornecedores?
Prado — Você precisa ter poder de atração nessas negociações. O pessoal costuma falar em “pagar o pedágio”. Nós temos um objetivo de estar lançando produtos e estar presente em outras regiões fora do eixo Rio—São Paulo, onde temos posição consolidada. Mas eu preciso crescer fora de São Paulo. Então, como toda empresa que tem como objetivo o crescimento, ela precisa ir vendendo produtos diferenciados e ir para áreas onde ainda não existam os seus produtos.
M&M - Só que essas redes também estão presentes fora do eixo Rio—São Paulo. A negociação não fica mais difícil, já que essas redes têm poder de compra e podem ditar os preços?
Prado — A negociação fica mais difícil, sem dúvida, mas esse problema não é exclusivo da Vigor. Fica difícil para todos e precisamos partir para as negociações.
M&M – Uma das soluções para não ficar dependente das grandes redes não seria um trabalho mais ativo junto do pequeno varejo?
Prado — Nós já temos esse pequeno varejo.
M&M - E como é a sua estrutura de distribuição?
Prado - Hoje, tenho mais de 400 caminhões que fazem entregas diárias. A minha fábrica sequer tem portão. Ela é aberta 24 horas por dia. É um entra-e-sai diário de caminhões refrigerados. Cada um tem a sua região de atuação. Eles entregam o leite e os outros produtos para esse pequeno varejo. Eu tenho, também, uma rede de mini distribuidores e praticamos a venda domiciliar, na qual atuamos com mala direta para esse pessoal. Fazemos não só a entrega diária de leite, como também a de sucos, vitaminas, achocolatados. Tudo isso sem contar nossa atuação dentro das grandes redes de supermercados. Temos um leque de alternativas e canais de distribuição. Sentimos, sim, uma certa dificuldade de colocação de novos produtos devido à redução de espaços. Isso porque todas as grandes empresas estão partindo para o lançamento de produtos com valor agregado. Então, você tem que sentar na mesa de negociação. Essa é a regra do jogo, válida para todos.
M&M – A Vigor está presente em quantos Estados? Quando vocês vão avançar para outras regiões?
Antonio Carlos — Estamos presentes no Estado de São Paulo, no Rio de Janeiro, em Curitiba, Porto Alegre, Brasília, Salvador, Recife e Pará. Estamos chegando em outras regiões, mas trata-se de um trabalho paulatino, cadenciado e progressivo. Você precisa estar preparado — até para em um primeiro momento estar trabalhando com as condições impostas pela região do que pelas suas condições. Não é possível chegar em uma região atuando com a mesma condição de venda que aqui em São Paulo. Porquê? Porque aqui em São Paulo não existe a questão do frete e até mesmo do próprio prazo de validade do produto. A maioria dos nossos produtos tem em média shelf life de 30 dias. Imagine como é mandar um produto lá para Manaus, com uma data de validade boa mas que não tenha um giro rápido... O que acontece?
“Todas as empresas, hoje, no mercado de lácteos, sofrem com a queda de vendas do leite pasteurizado contra o aumento da demanda do leite de embalagem longa-vida, só que não com tanta lucratividade como se tinha no pasteurizado”
M&M – A vigor não tem planos de construção de fábricas no Norte e no Nordeste?
Prado - Num primeiro momento, não. O que estamos montando são bases com câmaras frias para poder fazer o armazenamento do produto. São os centros de distribuição. Tenho em Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro e, para algumas capitais, mando o caminhão com carga fechada. Eu tenho câmara fria em várias filiais e em outras não. No total são treze filiais. Dependendo da situação, você manda a carga direta ou faz um armazenamento. Tudo depende da relação custo x benefício. Acabamos de inaugurar a nova filial de Belo Horizonte, que está entrando em operação agora. No final do ano passado, inauguramos a nova filial do Rio de Janeiro, com um sistema de logística e distribuição muito interessante. A área do Rio de Janeiro é a segunda em importância depois de São Paulo.
M&M — No ano passado, a Vigor era uma das candidatas para a compra da Santista. Qual a posição atual da empresa? A de compradora ou de vendedora de empresas?
Prado - Nós ainda estamos na posição de compradora. Estamos sempre atentos às oportunidades de mercado dentro de algum novo segmento. Vamos avaliando e, de preferência, estaremos comprando porque nosso intuito é aumentar nossa participação no mercado.
M&M - A preferência é por pequenas empresas regionais para avançar por todo o País, como fez a Parmalat?
Prado — Não. O que temos feito é a abertura de filiais em outras capitais para estar levando os nossos produtos, mesmo sendo fabricados a partir da base de São Paulo, mas armazenados nessas filiais.
M&M - A ampliação no mix de produtos exige investimento no parque fabril. Quanto o Grupo Vigor investe nas fábricas?
Prado - No ano passado, investimos US$ 35 milhões em equipamentos. Para este ano, está previsto um montante equivalente.
M&M - O Grupo Vigor registrou lucro líquido de R$ 1,2 milhão no primeiro trimestre deste ano, quase a metade do obtido durante todo o exercido passado, que foi de R$ 2,6 milhões. Como se justifica este crescimento se considerarmos que durante o primeiro trimestre deste ano a economia foi abalada pela maxidesvalorização do real?
Prado — Nós lançamos inúmeros produtos desde o ano passado até o momento, e os reflexos desta estratégia são visualizados a partir de agora. O que acontece? Quando você lança um produto, há um período de curva ascendente de vendas, outro de pico e depois se registra uma pequena queda até chegar ao desempenho médio do produto. Então você lança um produto e contabiliza os resultados após essas fases. Lançamos 13 novos itens no ano passado. O desempenho do ano passado se deve à redução das vendas de leite pasteurizado. Se por um lado estamos perdendo vendas de leite pasteurizado, de outro, estamos lançando com sucesso produtos com valor agregado. Todas as empresas, hoje, no mercado de lácteos, sofrem com a queda de vendas do leite pasteurizado contra o aumento de vendas do leite de embalagem longa-vida, só que não com tanta lucratividade como se tinha no pasteurizado. Isso começou a acontecer depois do Plano Real, quando as camadas mais pobres tiveram um pouquinho mais de poder de compra. Então, isso obrigou todas as empresas a desenvolver produtos diferenciados. Meio&mensagem - 26 de julho de 1999.